Pourquoi un conseil rémunéré à la commission est un risque de gouvernance

Trois circuits de paiement du conseil immobilier

En immobilier d’entreprise, le conseil arrive sur le bureau de la direction financière par l’un de trois circuits de paiement. Deux d’entre eux peuvent créer un conflit d’intérêts sans que personne agisse de mauvaise foi. Un seul l’élimine par construction.

Ce que chaque modèle encourage

Un courtier rémunéré à la commission est habituellement payé par l’autre partie à la transaction – le propriétaire ou le vendeur – même lorsqu’il représente les intérêts du locataire ou de l’acheteur pendant la négociation. L’incitatif est simple : conclure une transaction, et si possible une plus grande, puisque la commission en est généralement une proportion.

Une firme de services qui évalue aussi les services immobiliers ou de gestion des installations qu’elle livre elle-même est encouragée autrement : non pas vers une transaction plus grosse, mais vers une portée de service plus large à vous vendre ensuite. Un conseiller à honoraires seuls, payé uniquement par le client et ne vendant rien d’autre, est encouragé vers le résultat du client, puisque c’est la seule chose achetée.

Rien de tout cela ne rend les deux premiers modèles malhonnêtes. Les courtiers concluent de vraies transactions et connaissent des marchés qu’un conseiller à honoraires seuls ne côtoie pas au quotidien. La question de gouvernance n’est pas de savoir si le conseil est honnête ; elle est de savoir pour quoi il est structurellement conçu.

Comment les conseils d’administration gèrent déjà ce genre de conflit d’intérêts

Ce n’est pas un problème nouveau pour la gouvernance, même s’il est peu discuté en immobilier. Les auditeurs d’états financiers doivent être indépendants de l’entité qu’ils auditent : la règle 204, la règle harmonisée de déontologie professionnelle, fixe les normes que les comptables professionnels agréés doivent respecter pour maintenir cette indépendance dans toute mission d’audit ou de certification.

La planification financière à honoraires seuls existe comme catégorie distincte et déclarée précisément parce qu’une rémunération à la commission peut orienter une recommandation. Les politiques d’approvisionnement exigent couramment que le personnel et les fournisseurs déclarent un conflit d’intérêts avant l’attribution d’un contrat.

Un conseil d’administration qui n’accepterait pas qu’un auditeur reçoive un boni de l’entreprise qu’il audite devrait se poser la même question au sujet de la firme qui recommande sa prochaine transaction immobilière, ou son prochain fournisseur de services externalisés.

Ce que le régulateur québécois exige réellement – et ce qu’il n’exige pas

Au Québec, le courtage immobilier est encadré par l’Organisme d’autoréglementation du courtage immobilier du Québec (OACIQ). Pour représenter les intérêts d’un client, un courtier doit détenir un contrat de courtage écrit avec ce client, agir avec transparence et éviter de se placer en situation de conflit d’intérêts, et – depuis l’entrée en vigueur des modifications à la Loi sur le courtage immobilier le 10 juin 2022 – il ne peut représenter simultanément les deux parties à une transaction résidentielle par des contrats de courtage distincts.

Ce que ces règles encadrent, c’est la relation du courtier à la transaction : qui il représente, et si cette représentation est déclarée et exclusive. Elles n’exigent pas la divulgation de la façon dont le conseil lui-même est influencé par l’existence ou la taille d’une transaction, et la règle interdisant la double représentation résidentielle ne s’étend pas, à sa face même, aux transactions commerciales et d’entreprise. En date de septembre 2026, faites confirmer la portée actuelle – et toute exigence propre au commercial – par vos conseillers juridiques avant de vous appuyer sur cette distinction dans une décision d’approvisionnement ou de mandat.

L’inventaire des conflits : les questions à poser à tout conseiller

Quatre situations reviennent régulièrement dans les relations immobilières et de services externalisés. Dans chacune, la question à poser tient en une phrase assez courte pour figurer sur une liste de gouvernance.

Situation	Ce que le conseiller y gagne	Ce que le client y risque	La question à poser
Courtage à la commission dans un bail ou un achat	Une transaction conclue, et une plus grande	Un conseil orienté vers la conclusion de la plus grosse transaction plutôt que la meilleure	Recommanderiez-vous ceci même sans transaction, et l’écririez-vous ?
Un audit des services externalisés réalisé par la firme qui livre aussi ces services	Une portée de mandat plus large pour elle-même	Un audit qui ne propose jamais de réduire ce que la même firme vend	Évaluez-vous quelqu’un dont vous aimeriez aussi détenir le contrat ?
Un accompagnement au choix d’une technologie ou d’un IWMS offert par un partenaire d’implantation d’un fournisseur	Une vente de licence ou d’implantation	Une liste courte qui commence par le produit du fournisseur lui-même	Quel produit recommanderiez-vous si vous n’en vendiez aucun ?
Un étalonnage ou des données de marché « gratuits », groupés avec une relation de courtage ou de service	Le maintien de la relation sous-jacente	Des données que vous ne pouvez pas vérifier de façon indépendante et qui ne vous appartiennent pas une fois le mandat terminé	Puis-je voir les données sous-jacentes, et seront-elles miennes une fois le mandat terminé ?

Tester l’indépendance

Un test rapide pour toute relation-conseil : qui paie, et est-ce que la même firme livre autre chose. En croisant ces deux questions, un seul quadrant est structurellement exempt du conflit.

Je ne suis pas contre les commissions – les courtiers concluent de vraies transactions. Je suis contre le fait qu’un conseil d’administration ignore qu’il en existe une. Demandez qui paie votre conseiller et ce qu’il vend d’autre, puis décidez si c’est la structure que vous voulez derrière votre prochaine décision immobilière.

— Patricia Karchemny

Foire aux questions

Un conseil immobilier à honoraires seuls coûte-t-il plus cher ?

Pas nécessairement plus cher dans l’ensemble – le conseil rémunéré à la commission est rarement gratuit ; son coût est habituellement intégré à la transaction et payé indirectement par celle-ci plutôt que facturé directement. Un mandat à honoraires seuls rend ce coût visible et permet à la gouvernance de l’évaluer pour lui-même, indépendamment de la conclusion ou non d’une transaction.

Quelles questions une direction financière devrait-elle poser à un conseiller immobilier ?

Qui vous paie pour ce mandat, et dans quelle mesure ce paiement dépend-il du résultat ? Que vendez-vous d’autre, et cette recommandation changerait-elle votre accès à cette autre affaire ? Feriez-vous la même recommandation en l’absence de toute transaction, et l’écririez-vous ?

Un courtier peut-il représenter un locataire de façon indépendante ?

Un courtier peut représenter les intérêts d’un locataire en vertu d’un contrat de courtage écrit, et il lui doit des devoirs de transparence et de loyauté. Mais la structure de sa rémunération demeure pertinente : s’il est payé par le propriétaire ou par une commission liée à la taille de la transaction, l’incitatif coexiste avec l’intérêt du locataire – sans nécessairement s’y opposer, ni s’y aligner d’office. Demandez comment le courtier est payé avant de présumer que les deux intérêts convergent.

Qu’est-ce que le conseil immobilier à honoraires seuls ?

Une relation-conseil payée uniquement par le client, à des honoraires qui ne dépendent ni de la conclusion d’une transaction, ni de sa taille, ni d’aucun autre service vendu par le conseiller. C’est une structure, pas une garantie de qualité – son objectif est d’éliminer par construction l’incitatif à recommander un résultat en particulier.

L’indépendance n’est pas un argument marketing ; c’est une structure qu’on peut vérifier. Pour une conversation confidentielle sur la façon dont votre organisation est conseillée aujourd’hui en immobilier et en services externalisés, contactez-nous. Pour notre approche de l’approvisionnement et de la gouvernance des contrats de services externalisés, voir Gouvernance des services externalisés ; pour les décisions de portefeuille et de transaction, voir Stratégie de portefeuille et de capital.

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